幾位親歷非典教育創業者的故事。

對話親歷非典創業者:17年前那場災難讓教培行業學會了什么

2020-01-29 19:35:04發布     來源:多知網     作者:孫穎瑩  

  文|孫穎瑩

  2020年開年發生的每件事,似乎都在提醒人們更加懂得“珍惜”二字。

  不斷增加的感染、疑似病例,不斷發出的延遲開學、開工的通知,讓線下機構不免被重重疑問包裹:資金流能否應對停課帶來的損失?轉型線上前途又是如何?

  這些種種不確定,都不免讓人回想起17年前我們一同走過、撐過的非典之年。

  有人說,2003年疫情大爆發、停課之時已是春招結束、收費完成,會比尚處此次寒假班中途的情況好得多。

  但歷史的演進,留下更多的終究還是那些寶貴的經驗和教訓。

  在這一關鍵節點,多知特此對話了幾位親歷非典的教育公司創始人,從他們的身上,或許可以找到些許打贏今天這場仗的秘籍。

  

  一場突然而至的“非典”

  2003年2月,廣州正處于非典疫情的風暴眼之中。這比后來北京被冠上非典時期的“死城”之名要足足早了一個月。一個月的時間看似不長,但卻給了后者更多的應對時間。

  而卓越,恰好就身處廣州之地。

  回憶起17年前的那次疫情,卓越教育創始人唐俊京用了“措手不及”四個字。

  如果說今天的疫情發生之時,還有較為成熟的檢測手段、應對方法、防范措施,那17年前,這些應對的經驗還不是特別豐富,科技也欠發達。

  就比如,2002年12月15日廣東出現第一例報告病例患者,2月6日,廣東發現病例218例,新增病例驟升。但直到4月15日,科研機構才完成對冠狀病毒的全基因組序列測定。

  如此漫長的時間,帶來的是人們的慌亂。

  “非典的發源地就在廣東,大家沒有絲毫過去的經驗,不知道病毒是什么原因造成的,也不知道如何應對。”唐俊京說。

  盡管有關部門開始慢慢下發取消大型集會、減少公共場合人流的措施,但除了個別疫情嚴重的地區之外,學校基本還是處于正常開學的狀態。唐俊京也并沒有收到停課的通知。

  1997年成立的卓越,已經在當地有了一定的口碑和生源。孩子有學習的需求,機構有需要運轉的需要,每天帶領著員工各個教室、各個書桌、各個角落消毒,成為唐俊京在那一刻能夠采取的為數不多的應對手段。

  疫情蔓延的速度超乎想象。3月6日,北京接報第一例輸入性非典病例。而后北京開始爆發。

  “當時的信息傳播沒有今天這樣快,但我們公司在白石橋離人民醫院不遠,而且報紙上的報道也越來越多。”彼時的環球雅思創始人(現鯊魚公園創始人兼CEO)張永琪說。

  在疫情發生之前,恰巧趕上雅思考試非常紅火的一年。當時,環球雅思已經有了北京、上海、深圳、沈陽多個分部,也迎來了自成立以來學生最多的一年,僅北京、上海分別在讀學員就有上千人。有些學生甚至早在2002年底就已經預約滿了環球雅思2003年的暑期班、交了學費,等著開課。

  但疫情卻讓這一欣欣向榮變得風聲鶴唳。

  為了保證員工的安全,在傳出北京出現確診的非典病例后,張永琪就給自己的全體員工買了口罩,讓大家做好預防工作。起初大家認為這場危機很快就會過去,但身邊傳來的只有越來越多的確診病例。大家依舊坐在辦公室里,但內心的恐慌卻讓每個人不敢開口說話。

  員工都是如此,更何況學員。隨著非典的越演越烈,暑期班不能開課的恐慌逐漸逼近。

  張永琪不敢隨意關門,他知道有很多學生在等著下個月的成績。但又沒辦法強迫員工在此刻前來上班。他只好帶著幾個核心骨干,堅持每日開門。身后放著的是兩個大皮箱,里面是張永琪親自去銀行取的錢。

  “這時候堅持開門其實不是上課,收費了,更多的其實是退費以及做服務。當時可以選擇關門,但是我們想只要還能承擔我們就堅持給學生一個服務承諾,畢竟學生也恐慌。”張永琪說。

  直到一紙令下,疫情加速擴散、培訓機構停課。

  

  被動中尋求主動機會

  如果說不停課還能采取主動消毒、防控等手段應對,那停課顯然帶來的局面就被動的多:機構的花銷將只出不進,租金、水電費,老師的薪資等等已經占據了很大一部分日常開支,但更大的還是來自學員的退費。

  如今教培機構老大哥的新東方,也在那個時期遭遇了一次非常嚴峻的資金危機。彼時的新東方,在國內已經占據了大片江山。學員規模龐大、員工數量龐大、每日支出龐大,這些在和平時期是好事,但在疫情面前,似乎成了最大的風險因素。

  太多報名的同學要求退款,但是學生交的錢基本又為了安排暑期的教學都花出去了。新東方的賬單上,已經無力去支撐如此多學員的退費需求。

  在《永不言敗》一書中,俞敏洪曾回憶道,對于停課他早就有所認知,他一再地推遲了自己飛往溫哥華的機票,并親自擔任了新東方非典指揮小組的組長,但當真正的停課、退費高峰期來臨之時,即使是有心,也確實無錢應對。

  俞敏洪當機立斷,停課通知下達的當晚就與全國新東方學校及公司領導層通了電話,最終決定讓學生可以退班,但更支持轉班,并提出了原聽課證兩年內有效的延期授課服務,爭取先穩住一部分學員不退費,另一邊,再去借錢補洞,把要退費的學員的錢返還。

  據說當時俞敏洪向身邊的朋友借了2000萬元,這對當今市值近200億美元的新東方來說,顯得那么不真實,但也足以證明當時新東方缺錢的程度。

  “大家一致認為,只要保住‘新東方’三個字,就保住了新東方的未來。盡管新東方在經濟上遭受了巨大的損失,但卻保護了新東方在學生中的聲譽。”俞敏洪在書中回憶道。

  2003年,培訓機構的發展尚屬萌芽時期。培訓機構沒有今天千萬、乃至上億的捐款余力,更沒有如此多的在線機構、在線直播系統提供應急解決方案。在那個時候,退費、延期,成為大家公認的處理方式。

  “基本就是退費一半,延期一半。損失很大,幾乎前幾年的收益都用來填補了。”張永琪說,當時自己就是處在生死邊緣,在沒有其它彌補手段的情況下,能拼的就是誠信和信念:對學員賦以誠信,對活下去抱有信念。

  卓越,同樣地,也是在用過去的資金積累來彌補學員退費的危機。

  “卓越到今天為止,20多年的經營中,一直堅持不把錢挪用到其它地方去。這種理念,其實也在那個時候幫助我們應對大量學員退費的情況。”唐俊京說。

  但盡管如此,爭取學員不退費,顯然是更為優先和重要的。

  在整個疫情期間,唐俊京以及卓越其它員工始終堅持在做的一件事情就是每周給學員寄課程資料、講義、練習冊,讓學生對每周的學習情況有一定的了解。其次,卓越也在通過QQ為學員提供輔導答疑服務。無形中也讓家長意識到,這家公司一直在,不會跑路或消失。

  “相對來說家長會更相信我們,我們的經濟壓力也會更小一些。”唐俊京說。

  當時的達內,因為面對的是成人就業培訓,這種挑戰似乎更為嚴峻。而且彼時的達內,尚未拿到創業之后的第一筆融資。

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  擺在達內面前的,就是留住學員。

  “學生對學習的信心喪失了,以前我們培養的目標是讓學生就業或者選擇一份更好的工作,有了疫情之后整個經濟環境受到打擊、就業環境受到影響,自然地學生的學習信心也就消失了。”達內教育創始人韓少云說。

  要知道,職業教育并非K12一樣強剛需,當學員對學習喪失信心,將直接影響到機構的招生。而招生,恰恰是機構源遠流長得以發展的持續動力。

  那時候,跟學員溝通、為學員打氣,就成為達內的員工做的重要事情之一。

  “我們需要告訴學員,IT培訓仍然是朝陽行業,過去人類經歷過鼠疫、天花都過來了,影響肯定是短暫的。要安撫他們對就業充滿信心。”韓少云說。

  但應對的同時,行業洗牌也在暗中進行。不少的機構已經在停課后再沒了蹤跡。

  “我們當時也著急也恐慌,心里也沒底。之前積累的槍支彈藥或許可以支撐幾個月,但如果這個疫情半年沒有解決,那肯定公司就不在了。”韓少云說。

  同樣恐慌的還有唐俊京。“我們當時想的就是春季可以堅持下去,但暑期能不能堅持下去,誰都不敢想。

  

  重見光明的驚喜與經驗

  5月,復課通知下發。這讓已經苦苦支撐了2-3個月的培訓機構看到了希望。

  首先有著明顯結果導向的留學、IT培訓業務,在復課后迎來了上課的小爆發。這讓保住了聲譽的新東方、達內、環球雅思都守得花開見月明。

  但對于成人業務來說,如何更好地激勵學生報名、重拾對生活的信心是這些機構需要發力的重點。

  當時,張永琪做了一個決定,安排環球雅思的所有學員都穿上嶄新的工作服,請攝影師幫忙拍出了一張用手比“V”的照片,制成大型公益廣告海報在三環路上的公交站臺進行發布。

  這些貫穿北京三環主路的公交站臺,讓很多北京人都記住了環球雅思人的微笑和勝利信心的手勢。

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  “非典過后,人們都急需要精神上的鼓舞,這樣一張充滿信心和勝利的照片讓大家看到了希望,環球雅思的知名度也在那個時候開始迅速提升。”張永琪說。

  K12機構也開始重新進入一年四季的招生、獲客、培訓的工作中。但風險仍然存在。

  盡管在整個停課期間,不少機構做到了及時的安撫、甚至遠程輔導,但復課的通知下發之時,家長仍然對孩子的健康仍然充滿了擔心。畢竟學校這種人員密集的場合,相對更容易發生聚集性傳染事件。

  “我們是堅持每半天就要做一次全面消毒。”唐俊京說。

  當時,市面上并沒有太多專業的消毒公司、保潔公司,唐俊京請了很多公立校退休的老師,與所有員工一起加入到消毒的隊伍中,不分崗位、不分職級,全部上陣。從每個教室,到每張桌子,甚至每個抽屜,都一遍遍消毒和擦拭。

  “每干這么一次,就像打仗一樣,但還是在堅持。”唐俊京說。

  另外一件唐俊京堅持做的,就是不改班。在停課發生之時,春季班早已報名結束、排班也已完成,學員們已經上了小部分的課。隨著疫情發生之后部分學員的退費,復課之后的唐俊京也在糾結一個問題:對于只剩十幾個甚至幾個學員的班級,該如何處理。

  改班,將會對家長的信任、學員的學習進度產生沖擊;不改班,短時間的收入一定沒辦法覆蓋成本。更何況,公司已經虧損了近3個月。

  最終唐俊京頂著壓力下了一個決定:“但凡一個班有一個學員還在,那我們就堅持開下去。

  在一個線下培訓機構管理者組成的群中,曾在幾日前流出這樣一段話:家長現在其實更看重培訓機構的態度,以線下課為主的機構不要拿自己不擅長的直播課去同大機構PK,做好服務其實就能夠解決家長的剛需。

  而這種服務精神,其實就是俞敏洪、唐俊京、韓少云、張永琪這批人在17年前那場災情應對下留下的理念。

  與此同時,未雨綢繆、及時變革,化被動為主動,顯然是幾位創始人除了服務之外摸索出的第二條寶貴的財富。

  在非典之后,俞敏洪要求在新東方在任何時間,賬上的錢都必須超過學生們的預收款。因為公司一旦倒閉了,絕對不可以欠家長和孩子一分錢。

  韓少云也在非典之后積極尋求公司的第一筆融資,他深知資金鏈斷裂的危機,他也親眼見過非典前曾是達內幾倍體量的大機構因為應對不積極、前期規模跑太快而最終崩盤。

  “和平時期備好彈藥,不盲目擴張,這是非常重要的。”韓少云說。

  經歷過的人,方才曉得如何應對。被動的停課、等待復課,對于這些機構來說,誰都不想重來一次。

  對于主動出擊,這些老牌線下機構也在積極嘗試在線化的可能性。而這種嘗試,似乎又成為此次新型冠狀病毒肺炎疫情的未雨綢繆。

  正月初一開始,達內中心主任以上的管理人員全部上崗,初二開始全體業務線員工開始做轉在線學習的培訓。如何改變過去在學習中心簽單的方式,如何改變學生在學習中心授課的模式,如何提高學生在家在線學習的主動性、自覺性,都成為這次培訓的重點。

  “好在達內的成人業務已經全部采用了遠程授課、雙師教學模式,且有30%左右是純線上的模式,相對而言復制會比較容易。”韓少云說。

  而作為老牌機構,卓越也早在過去就開始探索在線產品及如何轉型OMO模式,并在此次疫情中將所有線下課程按原班型調整為在線直播小班課(原老師、原班、原時間)及在線1對1。

  “卓越這兩年的研發投入很大,對在線產品研發作出了傾斜,這些成果也讓這次的應對相對更從容。”唐俊京說。

  相對于悲觀,不如積極應對。

  相對于被動接受,不如主動出擊。

  歷史在滾滾長河中,總會為世人留下點什么。而這些零星片段,可能就會在無形中避免歷史再次重演。(多知網 孫穎瑩)

 

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